心中则在吐槽：“在你们这群蠢猪管理下，十几年后凯马特就会破产，我有毛病才会增持，你们跪下来求我我都不可能增持。我提出的凯马特改组方案，才是拯救凯马特的良方，可惜你们不识货，还要一条路走到黑。”
这笔交易让天美赚到了大约5000万美元的差价。而花费了8亿美元进行回购的凯马特，短时间内也没能力发起收购了，而且，放弃pAcE本来也是双方协议的一部分。
没了凯马特的竞争，收购pAcE的事情很快就谈了下来，以3.1亿美元的价格成交，天美集团占股55%，惠康超市占股45%。
让天美集团占股55%，是为了让收购案更容易通过审批，毕竟天美是美资。但是收购之后，股东之间的内部交易，审批则容易多了。
而且，天美和惠康超市之间并没有进行股权交易，只是在pAcE的后续扩张中，惠康超市给pAcE注资了3亿多美元，直到股份稀释到天美25%，惠康75%的时候，pAcE才从嘉恒系银行贷款发展，很合法。
pAcE扩张的时候，购买下来不少米国的物业，这大大的加重了pAcE的资产，也让pAcE的扩张变的缓慢起来。
这是李云天亲自制定的战略，因为未来二十年，将是米国经济发展的一个黄金时期，随着经济的发展，房地产必然也会水涨船高。
pAcE这么做，不但能让天意系的资金花出去，还能让未来的pAcE的运营成本变轻，而随着物业的增值，pAcE本身也能增值。现在发展慢点，正好让pAcE在管理上多下功夫，提高效率。
而对于pAcE发展战略，李云天则是让他们学习山姆会员店，因为未来的山姆发展成了会员仓储式超市的标杆，向标杆学习，不会差的。要知道李云天最擅长抄作业了，而且经常抄的比原着还要好。
这个时期的人们可能还没有清晰的总结出会员制仓储超市的优势在于什么地方，但是李云天是很清楚的。
会员制仓储超市核心是?先收会员费锁定现金流和精准客群，再用低毛利走量换低价，形成正向循环?。??
盈利模式也有别于传统模式，?会员费是稳定利润，还没卖货就先收几百万人的年费，这笔钱几乎是纯利润，还能当无息现金流用。不靠单品暴利，靠走量，所以能把价格压下来，反过来吸引更多会员。
精准筛选客群，愿意付年费的，基本都是高消费、常复购的人群，直接过滤掉“只逛不买”的闲人，客单价和运营效率都更高。商家能基于会员消费数据做精准选品和营销，维护忠实客户。
锁定长期消费，年费都交了，消费者总觉得“不来就亏”，会主动增加购物频次，等于锁定了你一整年的稳定消费。
商品和供应链优势，因为客户群体比较固定，所以同一类产品准备的单品数量不需要太多，单品采购量大，对供应链议价能力强，成本更低。