第二天早上八点二十，孙浩把三版成本投到墙上。
三十天主体施工：十七名施工及辅助人员，牛庆山、韩春明、郭明远和孙浩等管理岗位另列，住宿预留二十一个床位，预计成本二十七万九，按三十一万六控制价可剩三万七。
三十五天：主班组第三十天后逐步退场，保留整改和交接人员，预计成本二十八万八，利润不到三万。
四十五天：后十五天不做大面积施工仍保留六人，预计成本二十九万四千五，利润两万一千五，利润率百分之六点八。
同一个候选金额，多等十五天，利润少一万多。这还假设没有返工、临时加人和设备待租。
孙浩没有把“六人留守”当成一个笼统数字。他沿着工期画出岗位占用：主体结束后，整改人员要等缺陷清单，现场负责人要接总包通知，安全岗位要等本专业高风险作业和隐患关闭，资料人员则要追工程量、验收和移交。谁留下，都必须对应一件尚未完成的事；谁退出，也要有接收记录，不能只凭正舟自己宣布干完了。
韩春明拿一张模拟缺陷单试了一遍。若只是普通漆面修补，由现场联系人带整改人员完成；若重新出现高处或动火，就按原条件把对应岗位叫回，不能让留守三人越权硬做。郭明远把“是否仍有本专业高风险作业”单独列为复核项，孙浩则给返场通知保留时间和费用记录。
这一遍排下来，三十五天不是一句乐观估计。主体完成记录、缺陷清单、隐患关闭、资料交接和总包接收，成了每个岗位能否退场的依据。缺一项，人就仍被项目占用，成本也仍在发生。
牛庆山本来已经拿起热包子，看到四十五天那一栏，又放了回去：“六个人后面不干大面，一天也要出钱？”
“吃住、工资和岗位责任不会因为漆刷完了自动暂停。”孙浩说，“总包要人留着，人就在为总周期占用。”
牛庆山想把后期六人减到三四个：“项目负责人、安全、资料不能都兼一点？”
“只要还有高处、动火或交叉作业，我不兼材料，也不兼带班。”郭明远说，“全部作业结束、隐患关闭，我可以退；不能把零星作业换个名字，就当风险不存在。”
韩春明也给出现场判断：“主体三十天能完，五天整改和验收足够。第三十五天以后若只剩偶发整改，留一个熟悉现场的人带两名工人，其他人可以按通知返场。”
孙浩把三人的结论并成商务条款：主体施工三十天，五天整改验收；本专业作业结束、隐患关闭、资料移交后，安全负责人和资料人员退场；第三十五天以后保留一名现场联系人和两名整改人员，额外驻场另行确认。
“总包若不认？”牛庆山问。
“四十五天的合理报价约三十三万八。”孙浩说，“要么把钱放进价格，要么不白留人。”
这次不是所有人把问题送到陆沉舟面前等答案。郭明远定义安全退场条件，韩春明判断施工结束，孙浩把它们写成可结算的驻场边界。陆沉舟只决定以哪套条件报价。
上午九点，正舟按三十一万六提交候选方案，对应三十天主体施工、五天整改验收和第三十五天后的三人留守。材料问题另附一页报价前澄清，没有混进公司能力说明。
十点二十，总包来电，要求下午由商务、采购和施工一起核材料。
下午两点，孙浩先承认正舟拿宏盛报价与总包综合采购价直接比较，口径不完整。总包价格包含集中采购、仓储、检测和现场配送，平均高百分之十一点八不能单独证明价格不合理。
采购负责人冯经理把对比表推回来：“门店送到项目附近，跟总包送到现场仓库，是一回事？”
“不是。”孙浩说，“这页比较少算了仓储、检测和分批配送，我撤掉‘采购价偏高’的结论。”
冯经理原本已经准备继续反问，听见这句，手里的笔反而停了。
“但正常材料已经承担过采购管理。”孙浩翻到下一页，“超损耗再按完整综合价扣，会把固定管理和仓储重复摊一次。正舟接受为超耗负责，不接受同一笔固定费用付两遍。”
他随即把谈判收回真正影响结算的四项。
第一，超合理损耗部分按厂家结算价加实际运输扣，不重复计固定采购管理费。
冯经理问：“多领一桶，仓库不用再发？”
“实际增加的配送可以算。”孙浩说，“厂家价和新增运输都能落凭证，固定采购管理不能重新来一遍。”
第二，连续区域损耗率百分之七；单处小于五平方米、点状修补或分散支架的零星区域百分之九，分类由双方在清单中标明。
总包最初只给统一百分之六。孙浩没有靠一句“零星活损耗大”硬顶，打开韩春明拍的点位照片：连片框架能连续开桶作业，零星支架之间隔着设备和通道，高处还要分装小桶。
“正舟不按自己说哪里零星。”他说，“单处面积、点状修补和分散支架三种客观条件，提前标进清单。”
第三，原包装未开封、标签完整、批次可追溯的材料允许退库；因总包调整范围形成的余料现场确认。
冯经理随手设了一个情形：仓库发出一桶，班组开封后只用了一部分，月底正舟说作业面取消，剩料怎么算？
孙浩没有要求把开封余料一概退给总包。他把领料、开桶、范围调整通知和余料状态四个时间点连起来：“如果正舟在调整通知前已经按原计划正常施工，实际消耗按对应区域结；剩下的材料共同清点，能转用就转用，不能转用再确认责任。若我们没有开桶记录，也没有当天用量，不能只靠一句范围变了要求免扣。”
韩春明补充，技术上能否转用还要看材料体系、批次和开放时间，不能为了账面好看把不适配的余料挪到另一处。冯经理没有当场承诺所有开封余料都接收，但接受把范围调整通知和现场清点记录作为判定依据。
第四，常规材料约定五天、特殊材料七至十天；正舟按系统时间提报计划。超过约定周期两天且影响主作业面，前两天由正舟自行消化，之后双方确认待工人员和设备。
“影响主作业面”也被拆开核。系统提报时间证明正舟何时要料，仓库出库和现场签收证明材料何时真正到面；每日施工记录则说明缺料期间还有没有可转换的普通支架、基层处理或其他已开放区域。前两天正舟先调序消化，调完仍无有效作业面，才记录实际待工人员和设备。
孙浩在纪要附件上留了四个证据位置：计划单、到货单、作业面记录和双方确认。没有前三项，不能只拿考勤表要求补偿；总包迟迟不确认，也要把正舟提交的时间和现场照片留住。这样做不是把延误自动变成收入，而是防止半个月后谁都说不清当时究竟有没有活可干。
冯经理最终接受连续百分之七、零星百分之九；“多次分装转运”因过于主观，没有作为单独分类标准。供货延误前两天由正舟自己调面消化，超过后也不是自动赔钱，必须证明真实影响了主作业面。
材料澄清纪要当场形成。它没有给正舟增加候选金额，只避免同一采购管理费在超损耗里再扣一次，也让供货延误第一次有了可追的时间点。
周正安签完材料纪要，又把驻场条件压回来：“所有分包必须服从四十五天总周期。主要范围做完，也不能擅自撤场。”
孙浩问：“最低保留哪些岗位？”
“明天下午统一谈。”
回程路上，孙浩把材料条款代入成本，只降了三千多。真正的大头仍是驻场。
陆沉舟问三位负责人：“条件满足时，你们各自能不能退？”
韩春明答：整改交清，现场交接完，可以退。
郭明远答：没有本专业作业、隐患关闭、总包认可安全职责移交，可以退；只要仍有高风险作业，不能为了降成本先撤。
孙浩答：资料原件交接、当期工程量和待确认事项双方签清，可以回公司远程跟；需要现场签字再按通知到场。
三个人都给了自己的退出条件，不再等陆沉舟替他们担保。
孙浩把这些回答落成一张交接清单，反过来让三个人互查。韩春明的“整改交清”必须对应缺陷关闭记录；郭明远的“职责移交”要写明接收人和剩余风险；孙浩自己的资料移交则要列出未确认工程量，不能把争议页塞进档案后就算退出。
牛庆山问若总包只在群里说“可以走”，算不算接收。孙浩把群消息列为过程证据，却仍要求关键交接形成签认或邮件回执。不是为了多盖一个章，而是避免人退场后，总包又以“无人配合”为由把整个驻场责任重新压回来。
晚上七点四十，正式控制表发来。孙浩据此确认，三十一万六不下浮仍只能覆盖边界清楚的三十五天方案。
“另外两家大概率会降。”牛庆山说。
“他们能用成熟驻场班底摊成本，是能力。”陆沉舟把四十五天成本表装进资料袋，“正舟没有，就不能假装这十五天免费。”
第二天下午三点，三家候选单位坐进同一间会议室。
周正安开场便重申：总工期四十五天，本专业提前完成也不得自行全员撤场。
真正的报价，终于要把十五天等候算进去了。